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        開篇引入
        隨著公司各類信息化系統(tǒng)建設(shè)的不斷推進(jìn)，各業(yè)務(wù)域已經(jīng)具備了數(shù)字化業(yè)務(wù)處理能力，如何更加精細(xì)化、扁平化、高效化進(jìn)行數(shù)字化運(yùn)營又成了新的管理瓶頸。這樣一來管控項目如何建設(shè)好，在建設(shè)時少走彎路，成為了李總一直困擾的事情。這天，李總找到了公司運(yùn)營管控建設(shè)的數(shù)字化專家小智，希望通過借鑒成功案例的經(jīng)驗(yàn)，獲取有價值的參考和啟示。
        “小智，你們在運(yùn)營管控建設(shè)方面經(jīng)驗(yàn)豐富，對于全域全流程精細(xì)化管控方面的項目建設(shè)，有沒有好的建議，幫助我們在建設(shè)時少走彎路呢？”
        “過去我們在建設(shè)各類型管控項目的過程中，積累沉淀了大量的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，也交付實(shí)施過面向全業(yè)務(wù)域運(yùn)營管控的項目，現(xiàn)在就將我們在建設(shè)過程中走過的彎路和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，希望對您有所幫助….”
        案例背景
        某公司是我國重要的航空發(fā)動機(jī)研制生產(chǎn)基地，近年來，為了實(shí)現(xiàn)聯(lián)合運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營，該公司提出了建設(shè)了運(yùn)營管控中心，依托字化的運(yùn)營管控中心平臺，賦能企業(yè)的運(yùn)營管理工作。在建設(shè)之初，信息部和規(guī)劃部收集了一些經(jīng)營匯報材料里的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、以及其他業(yè)務(wù)域的考核構(gòu)建運(yùn)營管控中心駕駛艙，但是上線之后沒有實(shí)際的使用場景，應(yīng)用效果不佳。后來，隨著項目建設(shè)的不斷深入，以及公司領(lǐng)導(dǎo)的大力推進(jìn)支持，運(yùn)營管控建設(shè)逐漸實(shí)踐出了一條科學(xué)的建設(shè)道路……
        案例啟示
        啟示1：建議全面規(guī)劃分步實(shí)施、避免各自為戰(zhàn)形成新管理屏障
在一期項目建設(shè)時，只是對運(yùn)營管控建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行了設(shè)計，在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與設(shè)計、系統(tǒng)各功能應(yīng)用架構(gòu)、配套管理規(guī)章制度等方面沒有進(jìn)行深入的全面統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致前期的建設(shè)主要由信息化部門承接，相關(guān)部門各自為戰(zhàn)，未能有效協(xié)同。由于缺少業(yè)務(wù)部門支持，建設(shè)過程中遇到的業(yè)務(wù)斷點(diǎn)、堵點(diǎn)無法有效解決，數(shù)字化無法緊密貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，各業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)應(yīng)用效果不佳。
        在后期項目建設(shè)的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭重點(diǎn)關(guān)注，生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、服保、質(zhì)量等各領(lǐng)域相關(guān)部門深入?yún)⑴c，積極配合，推進(jìn)管控分中心建設(shè)，形成了大量高頻使用典型場景，以及穩(wěn)定的運(yùn)營管控中心業(yè)務(wù)框架及建設(shè)模式。
        啟示2：指標(biāo)體系梳理應(yīng)切合業(yè)務(wù)、避免脫節(jié)于實(shí)際管理訴求
        在建設(shè)初期，對于指標(biāo)梳理的范圍，沒有明確具體的目標(biāo)和框架，只是單純開展全域大面積梳理，導(dǎo)致梳理了大量的指標(biāo)但是落地困難；在設(shè)立指標(biāo)時，也是單純由信息部門依托體系文件進(jìn)行指標(biāo)識別，與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不足，指標(biāo)不能反映業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果、過程，趨勢、偏差、異常等內(nèi)容，導(dǎo)致建設(shè)的場景沒人使用成擺設(shè)。
        目前，隨著項目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的積累，開始以業(yè)務(wù)場景為牽引確定指標(biāo)梳理范圍，聯(lián)合體系及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行專項梳理，指標(biāo)量不大但是都能落地；在指標(biāo)的識別設(shè)立上，由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，結(jié)合各業(yè)務(wù)域管理訴求、業(yè)務(wù)提升重點(diǎn)開展，確保指標(biāo)都是反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及問題的，有效支撐管理提升與改進(jìn)。
        啟示3：場景設(shè)計應(yīng)考慮管控邏輯、否則指標(biāo)數(shù)據(jù)堆砌成擺設(shè)
        在一期項目建設(shè)時，管控場景設(shè)計基本是純指標(biāo)堆砌，缺乏管控的業(yè)務(wù)邏輯，無法通過場景的鉆取反映業(yè)務(wù)問題，導(dǎo)致系統(tǒng)成為擺設(shè)，未能有效支撐使用用戶的工作；到了二期建設(shè)，開始面向管理目標(biāo)，按業(yè)務(wù)主題進(jìn)行場景構(gòu)建，場景能反映各自業(yè)務(wù)域的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，部分業(yè)務(wù)域開始逐步使用起來；三期項目，隨著建設(shè)和應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)不斷積累，用戶典型場景使用需求旺盛，開始以使用用戶為中心，開展了提升管控能力、工作效率的場景構(gòu)建，系統(tǒng)活躍用戶大量增加；最后，隨著運(yùn)營管控中心各業(yè)務(wù)域、各場景的打通，管控場景可以多維度、多層次穿透展示各業(yè)務(wù)宏觀現(xiàn)狀和細(xì)節(jié)問題，實(shí)現(xiàn)了公司運(yùn)營的穿透管控。
        啟示4：指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取應(yīng)考慮高效調(diào)整，避免成為新的運(yùn)維大山
        在項目建設(shè)初期，通過與業(yè)務(wù)系統(tǒng)直連采集數(shù)據(jù)，這樣的好處是數(shù)據(jù)時效性高，但是數(shù)據(jù)沒有歸集、整合、存儲、管理，導(dǎo)致管控平臺高度依賴業(yè)務(wù)系統(tǒng)穩(wěn)定性，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新或刪除后，管控平臺數(shù)據(jù)都沒了的情況，并且跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲取難度非常大。
        后來通過中間庫集成數(shù)據(jù)，各管控分中心通過ETL工具以及大量的SQL語句來實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成和集中管理。這種方法雖然實(shí)現(xiàn)了各管控分中心數(shù)據(jù)展示與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的解耦，但隨著項目建設(shè)內(nèi)容增多，這種方式給系統(tǒng)運(yùn)維帶來了巨大的壓力，系統(tǒng)難以快速調(diào)整適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化。
        現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一規(guī)劃管理數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)一接入、清洗、整合，形成各類主題庫，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)使用、應(yīng)用的集中管理，同時制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)管理規(guī)范從制度上進(jìn)行相應(yīng)的約束指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)易加工易維護(hù)，確保數(shù)據(jù)調(diào)整能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)側(cè)的變化。
        啟示5：系統(tǒng)先行，管理保障隨行，避免曇花一現(xiàn)
        在指標(biāo)的數(shù)字化率與考核上，一開始是信息部門根據(jù)體系自行整理，沒有建立對應(yīng)的管理措施，與業(yè)務(wù)部門沒有形成管理聯(lián)動，導(dǎo)致指標(biāo)的數(shù)字化率遲遲上不去，系統(tǒng)應(yīng)用效果不佳。
        現(xiàn)在通過構(gòu)建組織架構(gòu)、規(guī)范文件、IT數(shù)據(jù)分析三層保障體系，確保系統(tǒng)應(yīng)用。在組織上，搭建兩級CIO體系組織架構(gòu)，從而保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型動作一致，避免信息化部門“唱獨(dú)角戲”；在規(guī)范制度上，要求公司級部門級例會必須依托運(yùn)營管控平臺進(jìn)行召開，杜絕線下材料；利用平臺形成數(shù)字化指標(biāo)臺賬管理，由各業(yè)務(wù)部門主動進(jìn)行指標(biāo)的承接分解，并與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，監(jiān)控指標(biāo)反饋頻次，每月發(fā)月報晾曬指標(biāo)數(shù)字化率，修訂組織績效考核細(xì)則，由規(guī)劃部和信息部共同考核，形成完善的管控鏈條，共同保障系統(tǒng)的高效使用。
        “聽你這么一說真是豁然開朗啊，原來建設(shè)的過程中有這么多的細(xì)節(jié)問題啊，難怪我們以往的管控項目建設(shè)老是因?yàn)楦鞣N原因建不好、用不好?！?br />        “是這樣的，我們也是不斷地在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)好的思路和辦法，也希望能通過不斷成熟的建設(shè)方法服務(wù)好客戶。”
        “聽了您的案例分享，我們對運(yùn)營管控建設(shè)規(guī)劃有了初步思路，也期待您分享更多成功案例和經(jīng)驗(yàn)……”
        未完待續(xù)...